Strategic Management

Strategic Management

노션 링크

0. 개요

• 전략경영의 역사

  • 

  • 근대 전략경영의 시작 1900s
    • Taylor의 과학적 관리법
      • 어떻게 하면 지속적으로 높은 생산을 할 수 있을까?
      • 작업 표준 메뉴얼 제작 - 최대한 효율적으로, 일반화
    • Mayo의 인간관계론
      • 사람간의 관계가 생산량에 영향을 준다. - 노동자와 친밀한 관계형성
      • 인적관리
  • 전략경영의 성장시기 1930 ~ 1960
    • Drucker 의 management 개념 전파 (1954)
      • 기업 경영의 체계화
    • Ansoff 의 전략을 통한 시장에서의 경쟁
    • Chandler 의 전략과 조직의 사업부제 및 다각화 분석
  • 다양한 학파의 발전시기 1960 ~ 1990
    • Poter의 산업구조론
    • Barny의 자원기반이론
    • 거래비용이론, 대리인 이론, 조직 경제 이론…
  • 다양한 학파의 통합 진행 1990~
  • 경영환경과 전략론 2000~
• 전략경영이란?
  • 전략이란?
    • 핵심역량을 활용해 가치를 창출하여 지속가능한 경쟁우위와 초과이익(AAR)을 얻기 위한 활동과 방법들의 집합
    • 기업의 기본적 및 장기적 목표를 결정하고, 이런 목표들을 달성하기 위해 필요한 일련의 행동 계획을 채택하고 자원을 배분하는 것
  • 용어 정리

    • Core Competencies (핵심역량)

      경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 기업의 자원과 역량의 집합으로 경쟁우위의 원천이 됨

    • Sustainable Competitive Advantage (지속가능한 경쟁우위)

      고객에게 경쟁사가 제공할 수 없는 뛰어난 가치를 창조할 수 있는 경쟁 요소이자 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없어야 함

    • Above-Average Return (초과수익)

      투자자가 유사한 위험을 가진 다른 투자대안에서 얻을 수 있는 평균 수익을 초과하는 수익

• 전략경영 Process

  • 개략도

    

    • Vision (비전)
      • 조직이 중장기적으로 나가야 할 방향
      • 기업 존재의 목표 (대개 이윤 추구)
      • 변하지 않는 최상위 목표
      • 예시

        • 삼성전자

          미래사회에 대한 영감, 새로운 미래 창조

        • 롯데

          사랑과 신뢰를 받는 제품과 서비스를 제공하여 인류의 풍요로운 삶에 기여한다.

        • 코카콜라

          세상을 신선하게 하는 것, 행복과 희망의 순간을 자극하는 것, 가치와 차이를 창조하는 것

    • Mission (사명)
      • 5~10년에 걸친 중장기적 관점에서 조직이 추진해야 할 가시화된 과제
      • 미션보다 유연성있고 구체적으로 설립
      • 산업에서의 운영 범위, 운영 방식, 이해관계자들과의 관계
    • Objectives (목표)
      • 조직의 비전과 사명을 포함한 이행과제 (사명보다 구체적)
      • 상세하고 측정 가능하게 설정
      • 예시

        • 3M

          지속적인 양질의 성장을 통해 투자자들에게 높은 수익을 돌려주기 위해

          • 매년 10% 이상 성장하는 주당 순이익
          • 20 - 25%의 자기자본 수익률
          • 최소 30%의 매출을 최근 4년 동안 새로 출시한 제품에서 달성
    • Environmental Scanning (환경분석)

      • 외부환경 분석

        기업 내부 조직이 환경을 분석하여 지식을 획득하고 이해하여 조직과 매치 시킴

        • 1. General Environmental Analysis (일반 환경 분석)
             • Sociocultural
             • Technological
             • Political/Legal
             • Economic
             • Global
             • Demographic
        • 1. 산업환경분석
             • Porter’s Five Forces Analysis
             • Threat by new entrants
             • Power of suppliers
             • Power of buyers
             • Product substitutes
             • Intensity of rivalry among competitors - Industry Life Cycle Analysis
        • 1. 경쟁자 분석
             • 경쟁자의 현재 상황과 역량(강점, 약점), 현재 전략, 미래 목표를 파악
        • 1. Output
             • 환경으로부터 예상되는 기회와 위협을 식별한다.
             • 최종적 산물을 도출함 Key Success Factors (KSF)

      • 내부환경 분석

        기업 내부의 강점과 약점 확인

        • 1. VRIO analysis

          기업이 보유한 핵심역량에 대해 진단하는 분석

          • Valuable?
          • Rare?
          • Inimitable?
          • Nonsubstitutable
        • 1. Value Chain analysis

          기업의 상품이 생산되는 과정들을 잘게 잘라 각 단계에서 어떤 가치를 더하는지 분석

          • Core Activity
          • Supporting Activity
        • 1. Output
             • 기업이 보유한 강점과 약점을 파악
             • 분석한 결과 정리

      • SWOT 분석 외부환경과 내부환경 분석을 종합적으로 수행하는 분석 Tool

    • 전략 수립과 선정
      • 1. 기업의 비전과 미션을 검토, 수정
      • 1. 목표 선정
      • 1. 기업수준 전략 수립
           • 기업이 어떤 사업을 해야 하는가
           • 사업들을 어떻게 관리할 것인가
      • 1. 사업수준 전략 수립
           • 1. Market Segmentation (시장선정)
           • 어떤 시장에서 사업을 할 것인지
           • 시장 내 어떤 고객을 대상으로 하는 사업을 할 것인가
           • 고객의 니즈를 충족시키기 위한 핵심 역량이 무엇이 있는지 - 2. 어떤 목표를 언제 완수할 것인지 정하기
      • 전략의 종류
        • 경쟁사보다 비용적우위
        • 경쟁사보다 기술적우위
    • 전략 실행

      • 선택한 전략과 기업의 조직 및 정책과 매칭이 되는 행동을 실현

        : 조직구조, 통제시스템, 종업원 보상정책

    • 평가와 통제
      • 1. 사업의 성과를 측정하기 위한 프로세스를 개발
      • 1. 피드백 수집

        by 내 외부 환경을 분석하여 수집, 경쟁자의 상황을 보고 수집

      • 분석 결과에 따른 수정

1. 전략 경영과 경쟁력

• 개요
  • 용어 정리

    • Strategic Competitiveness (전략적 경쟁력)

      경쟁자보다 산업에서 높은 수익을 얻을 수 있는가? 에 대한 것

    • Sustainable Competitive Advantage (지속 가능한 경쟁우위)

      경쟁자들이 모방하는 것이 불가능한 기업의 가치 창출 프로세스

    • Strategic Management Process (전략 경영 프로세스)

      기업이 전략적 경쟁력과 AAR을 획득하기 위한 전략 수립, 결정, 수행까지 전반에 걸친 프로세스 1. 계획 수립 2. 조직의 역량 식별 3. 지휘 4. 조정 5. 통제

    • Risk

      어떠한 투자를 할때 경제적 효익의 획득 또는 손실에 대한 투자자의 불확실성

    • Average Returns

      비슷한 리스크를 갖는 다른 산업에 투자할 때 평균적으로 얻을 수 있는 대가

    • Above-average Returns

      비슷한 리스크의 다른 산업에 투자했을 때 보다 많은 수익을 가져다 주는 경우

  • 초 경쟁시대(Hypercompetition)의 급격한 경쟁 지형 변화
    • 하루아침에 경쟁우위가 뒤집히고 경쟁자가 바뀐다.
    • 기존의 노하우를 사용하지 못하는 상황으로 휙휙 바뀐다.
    • 파괴적 혁신을 통해 더욱 강한 경쟁력, 시장 우위를 획득해야 한다.
• 환경 분석의 개요
  • 외부환경 분석
    • 일반(거시)환경 분석
    • 산업환경 분석
    • 경쟁환경 분석
  • 내부환경 분석

• I / O Model of Above-Average Returns

  포터의 산업 구조론 - 산업의 구조적 특성(외부환경)에 따라 수익이 달라진다. → 매력적인 산업을 찾아 안착하라! 그러면 AAR이 따라올 것이다!

  • 개요
    • 기업 내에서 경영자가 어떤 행동을 하든 기업이 활동중인 산업환경이 그 기업의 성과를 결정한다.
    • 모델의 효용
      • 외부 환경에 의해 전략이 정해진다. - 기회는 외부환경의 변화로 발생한다.
      • 기업들은 외부 환경이 요구하는 기술, 역량을 개발해야 한다. - 기회를 포착했을때 기업이 취할 행동은?
      • 결과로 고려될 수 있는 것들
        • Economies of Scale - 규모의 경제
        • Barriers to market entry - 진입장벽
        • Diversification - 사업 다각화
        • Product differentiation - 제품 차별화
        • Degree of concentration of firms in the industry (산업 내 경쟁자 밀도)
  • I / O Model의 4가지 가정 -시험 문제: 4가지 가정에 해당하지 않는 것은?
    • 산업에 미치는 외부환경의 영향력이 강력하다.
    • 같은 산업의 기업들이 보유한 자원과 그것을 운용하는 전략이 비슷하다.
    • 기업이 보유한 자원은 높은 유동성을 갖는다. (언제든 시장에서 사고 팔 수 있다.)
    • 경영자는 기업의 수익성 최대화를 위해 합리적 의사결정을 내린다.
  • 외부환경을 이루는 3가지 환경

    • 개략도

      

    • General Environment - 거시환경
      • 6가지 거시환경 요소
        • 경제적 요소
        • 사회 문화적 요소

        • 글로벌 요소

          세계적인 동향

        • 기술적 요소

        • 정치적, 법적 요소

          세법 개인정보 보호법

        • 인구통계적 요소
      • 각 요소들은 위협이 될 수도, 기회가 될 수도 있다.
    • Industry Environment - 산업환경 = 포터의 5 Forces Model
      • Threat by new entrants
      • Power of suppliers
      • Power of buyers
      • Product substitutes
      • Intensity of Rivalry
    • Competitor Environment - 경쟁환경
  • 수행 단계
    1. 외부환경분석
       • 특히 산업환경에 집중하여 분석한다.
    2. 매력적인 산업을 찾는다.
       • AAR이 가능한 산업의 매력도를 분석하고, 선정한다.
    3. 전략 수립
       • 선정한 매력적인 시장에서 사용할 수 있는 전략이 무엇인지 분석하고 선택한다.
    4. 전략을 실행하기 위해 요구되는 역량과 자원을 확보한다.
    5. 전략 실행
       • 확보한 자원과 역량을 사용하여 전략을 실행한다.
    6. 피드백

• Resource-Based Model of Above-Average Returns

  바니의 자원 거점이론 - 중요한 것은 기업이 보유한 자원과 역량!

  기업은 각각 독특한 자원과 역량을 보유 → 다른 기업이 없는 역량과 자원확보할 경우 좋은 성과

  • 개요
    • 모델의 효용
      • 자사의 자원과 역량이 무엇인지 파악할 수 있게 도와준다.
      • 그것을 효과적으로 활용할 수 있는 분야를 탐색하는데 도움을 준다.
    • 용어 정리
      • Resources (자원): 기업이 생산활동에 투입하는 것.
        • 예시
          • Capital equipment
          • Skills of individual employees
          • Patents
          • Finances
          • Talented managers
      • Capabilities (역량): 자원을 활용하는 능력
        • 다소 모호하기에 다음과 같은 조건들으로 규정된다.
          • 너무 단순하면 안된다. (경쟁자의 모방이 용이)
          • 너무 복잡해서도 안된다. (조직내에서 활용하기 어렵다.)
        • 자원이 없으면 역량을 사용할 수 없다.
        • 같은 자원으로도 경쟁자보다 더 높은 가치를 창출할 수 있는 능력
  • 수행단계
    1. 자원 파악
       • 내가 보유한 자원이 무엇인지 파악.
       • 경쟁자와 비교해 이게 강점인가 약점인가를 진단
    2. 역량 파악
       • 기업이 보유한 역량을 파악한다.
       • 역량은 자원이 없으면 껍데기에 불과하다.
    3. 경쟁 우위 파악
       • 자원과 역량을 조합해 탄생한 핵심 역량 중 경쟁우위를 창출할 수 있는 핵심역량을 선별
    4. 매력적인 산업 선정
       • 자원과 역량을 조합하여 만든 경쟁 우위를 활용할 수 있는 나에게 매력적인 산업 찾기
    5. 전략 수립 및 실행
       • 자원과 역량을 산업에서 어떻게 활용할지 전략을 수립, 실행하여 AAR으로 연결시킨다.
    6. 피드백
  • 핵심역량의 조건 - VRIO
    • 핵심 역량 (Core Competencies)는 자원과 역량이 결합된 산물이다.
    • Valuable
      • 기회를 잘 활용할 수 있는 우위가 되거나 위험을 상쇄시킬 수 있는 요소로 사용될 수 있어야 한다.
    • Rare
      • 현재의 경쟁자가 미래에 획득하기 어렵고 지금 보유하고 있는 기업이 적어야 한다.
    • Costly to Imitate
      • 경쟁자들이 쉽게 획득하는 것이 어려워야 한다. 획득에 굉장한 비용이 들어야 한다.
    • Nonsubstitutable
      • 대체 불가능해야 한다.
  • 모든 핵심 역량이 경쟁우위가 되진 않는다! -시험문제
    • 핵심 역량은 VRIO를 충족하는 자원 + 역량을 이른다.
    • 핵심역량을 이용해 경쟁자보다 우위에 설 수 있을 때 그것을 경쟁우위라고 한다.
    • 즉, 핵심 역량은 경쟁우위의 모집단이고 둘은 동일하지 않다.

• 이해관계자

  기업의 영업활동에 영향을 받는 모든 사람

  • 종류
    • 자본시장에서의 이해관계자
      • 주주
      • 지분을 갖는 은행, 기업들
    • 제품시장에서의 이해관계자
      • 고객
      • 공급사슬
    • 조직에서의 이해관계자
      • 노조 교섭단체
  • 공통된 이슈 2가지
    • 어떻게 기업의 수익을 증가시킬까?
    • 발생할 수익을 어떻게 분배할까?

2. 외부환경

• 개요
  • 외부환경이 산업에 미치는 영향을 알아보는 단원
  • 포터의 IO Modle의 세부를 다룬다.
• 외부환경 분석을 위한 지속적인 프로세스
  • Scanning - 변화를 포착
  • Monitoring - 변화가 1회적인지, 추세를 추적
  • Forecasting - 앞으로 어떻게 될지 예측
  • Assessing - 이런 예측이 나왔는에 어떤 전략을 세우고 어떻게 대응할지
• 1. 일반환경( $\simeq$ 거시환경) - 분석 by OT ←swot분석의 OT
     • 환경의 변화는 항상 기회와 위협을 동시에 제공한다.
     • 구성
     • Economic
     • Sociocultural
     • Global
     • Technological
     • Political / legal
     • Demographic - 분석방법 - OT
     • 변화가 기회인지, 위협인지 식별하고, 기회 또는 위협을 전략으로 연결시키는 분석
     • Opportunity - 기회
       • 기업이 가진 전략적 경쟁력을 활용하기 긍정적인 변화 상황
     • Threat - 위협
       • 기업이 가진 전략적 경쟁력 활용에 부정적인 변화 상황
• 1. 산업환경 - 분석 by 5 Forces Model
     • 5 Forces = 산업의 매력도를 결정짓는 산업환경의 5가지 요소
     • 5 Forces 분석은 정적인 분석 방법으로 유통기한이 다소 짧다.
     • 구성
     • Threat of new entrants - 신규진입자의 위협
       • 잠재적 진입자도 고려해야한다. (DSLR시장에 휴대폰이 경쟁자가 되었다.)

       • 종종 예측하는 것이 어려울 수도 있다.

         → 협력업체가 전방통합 후방통합으로 일순간에 경쟁자가 될 수도 있다.

       • 신규 진입자는 기존 기업의 경쟁력 향상을 촉발시킨다.
       • 대처 방법
         • Economies of scale - 규모의 경제

           • 시험문제

             

         • Product differentiation - 제품 차별화
         • Capital requirements - 자본 요구량을 높히기
         • Switching costs - 고객들에게 전환비용 생성
         • Access to distribution channels - 유통체널을 보유하거나 긴밀하게 협응
         • Cost disadvantages independent of scale
         • 독립적 시장 유지에 후발자의 비용적 열위 → 후발주자의 경험곡선 미형성으로 생산단가 상승
         • Government policy - 정부의 정책으로 규제
         • Expected retaliation - 보복계획 천명
     • Power of suppliers - 공급자 교섭력
       • 공급자 교섭력이 높아지는 위험 상황
         • 공급자가 시장에서 독점적 위치를 갖는 경우
           • Ex. 밀가루, 설탕, 닭, 다이아몬드
         • 대체재가 적은 경우
         • 공급자에게 자사가 중요한 고객이 아닌경우
           • 사줄사람 널리고 널렸어!
         • 공급자의 물건이 나에게 중요한 부품일 경우
         • 공급자를 바꾸기에 너무나 큰 전환비용이 들 경우
           • 대한항공 보잉 → 에어버스 전환시 기존 비행기 AS 불투명
         • 공급자의 전방통합 가능성이 있을 경우
     • power of buyers - 구매자 교섭력
       • 구매자 교섭력이 높은 경우
         • 구매자가 적은 경우
         • 구매자가 산업 전체 산출량의 대부분을 소화하는 경우
         • 구매자에 대한 매출이 자사 매출에 큰 비중을 차지하는 경우
         • 제품이 표준화 되어 있고, 차별성이 적은 경우
           • Ex. 이쑤시개
         • 구매자의 후방통합 위험이 존재하는 경우
     • Threat of product substitutes - 대체재의 위협
       • 대체재의 위협이 높아지는 경우
         • 낮은 전환비용
         • 기존 제품의 단점을 보완한 대체재 출시
       • 대체재는 내 상품의 가격 상한선을 형성한다.
       • 내 상품이 가진 위험성을 대체재가 보완하는 경우
         • Ex. 사기 그릇 → 플라스틱 그릇
     • Intensity of rivalry among competitors - 산업내 경쟁자들과의 경쟁강도
       • 산업내 경쟁 강도가 높은경우
         • 다수의 경쟁자가 있고, 경쟁자간 역량이 비슷할 경우
         • 시장이 수축하거나 느리게 성장하는 경우
         • 제품의 차별화 정도가 낮고, 낮은 전환비용이 들 경우
         • 퇴출 장벽이 높아서 철수하기 어려운 경우

           • 진입장벽과 퇴출장벽 그래프

             

• 1. 경쟁환경 - 전략그룹
     • 개요
     • 같은 산업이더라도 전략그룹으로 또 세분화가 가능하다
     • 전략 그룹: 비슷한 전략을 구사하는 기업의 묶음, 그룹내 매우 높은 경쟁강도.
     • 같은 산업이더라도 각 전략그룹간 5 Forces의 영향은 상이하다.
     • 포터가 산업내 기업들은 유사한 자원과 전략을 갖는다고 하였지만, 전략그룹으로 분류한다는 것은 이에 대한 반증이다. - 경쟁자 분석시 확인할 요소 - **Competitor Intelligence

     경쟁자에 대한 정확한 분석이 있어야만 정확한 대응이 가능하다.**

     • Future objectives - 경쟁자의 목적
     • Current strategy - 지금의 전략
     • Assumptions - 경쟁자가 산업에 대해 갖는 관점
     • Capabilities - 경쟁자의 자원과 역량
• Offence Strategies - 시장진입시 사용
  • 내가 가진 강점이 강한경우, 경쟁자의 약점을 공격할 수 있는 경우 사용
  • 사용할 수 있는 전략들
    • 같은 품질의 제품을 적은 원가로 생산하여 선점자들을 공격
    • 완전히 신기술을 적용한 제품으로 시장공략
    • 비교광고를 통해 공략
    • 경쟁자의 시장에다가 생산설비를 지어버려서 정면대결
      • Ex. 미국 시장에 현대차 공장 설립
    • 더 나은 고객 서비스 제공
      • Ex. 현대차의 10만 키로 고장 보장 정책
    • 틈세시장 공략 전략
      • 지역시장 공략
      • 경쟁자들이 망각하고 있는 특정 세그먼트 공략
• Defensive Strategies - 이미 시장에 자리를 잡은 경우
  • 내가 방어할만한 경쟁 우위를 보유할 경우
  • 신규진입자들이 들어올 길목들을 막는 전략
  • 사용할 수 있는 전략들
    • 제품 라인 확장
    • 보증기한확장
    • 고객친화전략
    • 제품 발주, 인도 속도 향상
    • 신제품에 대해 조기 발표
    • 유통채널과의 독점 계약
    • 보복계획 천명
    • 약한 라이벌을 위해 맞춤형 궤멸 전략
• (보너스) 시장 선점시 장점
  • 시장에 언제들어가는가가 굉장한 전략적 우위가 될 수 있다.
  • 시장선점우위
    • 이미지 구축과 명성획득 용이
    • 고객충성도 확보 용이
    • 새로운 기술 발견, 유통채널 선점
• (보너스) 시장 선점시 단점
  • 선점열위

    • 시장 개척비용이 막대하다.

      물살을 내가 가르고 가야한다.

    • 충성도가 오히려 약할수도 있다.
    • 초기제품들은 조약할수도 있다.
    • 기술의 발전이 너무빠른 경우 경쟁자가 더 진보된 기술을 들고 진입할 수도 있다.

3. 내부환경

• 개요

  • 내부환경분석 결과

    내가 가진 자원, 역량, 그것을 어떻게 활용할 지에 대해 밝힐 수 있다.

  • 경쟁우위
    • 경쟁우위란?
      • 경쟁자보다 더 나은 경제적 수익을 창출할 수 있는 능력
      • 기업은 자신이 가진 자원과 역량을 효율적으로 획득, 조합, 활용의 과정을 거쳐 AAR과 경쟁우위를 획득할 수 있다.
    • 경쟁우위가 지속가능하기 위한 조건
      • 한번 획득한 경쟁우위가 환경이 변화해도 유지될 경우
      • 경쟁자의 모방이 어려울 경우
      • 대체재가 없을 경우
    • 경쟁우위의 조건
      • 핵심역량이 경쟁자보다 차별화된 가치 또는 비용적 우위를 제공할 수 있을 떼
  • Resource base view 에서 자원의 2가지 특성
    • 자원 상이성 기업이 가지고 잇는 자원과 능력의 묶음은 서로 다르다.
    • 자원 비이동성 기업의 자원은 고착성이 높은 경향이 있어 다른 기업으로 쉽게 옮겨지지 않음.
• 수행단계
  1. 자원파악
     • 유형자원
     • 무형자원
  2. 역량파악
  3. 핵심역량 파악 (자원 + 역량)
     • VRIO 분석
     • 핵심역량을 대상으로 그것이 경쟁우위인지 분석
     • Value Chain analysis
     • 기업 활동을 슬라이스 해서 어느 부분이 경쟁우위인지 경쟁자와 비교를 통해 파악
  4. 경쟁 우위 파악
  5. 전략적 경쟁력 파악
• 1. 자원파악
     • Tangible - 유형자원
     • 확장에 제한성이 존재

     • 정량적으로 수치화, 관찰 가능

       Ex) 재무자원, 토지, 건물, 특허 …

     • 종류

       • Financial Resources - 신용 능력

         Ex. 차입능력, 내부자금생산능력(증자, 사채발행)

       • Physical Resources - 물리적 자원

         Ex. 원자제 접근성, 설비

       • Technological Resources - 기술자원

         Ex. 특허, 기술 사용권, 상표권

       • Organizational Resources - 조직구조자원

         Ex. 보고체계

  • Intangible - 무형자원
    • 확장성이 높음

    • 파악이나 분석, 모방이 어렵다.

      Ex 기업의 역사 ,조직문화…

    • 종류

      • Human Resources - 인적자원

        Ex. 조직원 지식, 신뢰, 개개인 능력

      • Innovation Resources - 혁신역량

        Ex. 아이디어, 과학적 역량, 혁신역량

      • Reputational Resources - 명성

        Ex. 갓뚜기, 할리데이비슨, SKY

• 1. 역량파악
     • 뚝딱 만들어지지 않고, 노하우, 경험으로 축적된다.
     • 인적자원 교육, 개발을 통해 획득가능.
• 3. 핵심역량 파악 (자원 + 역량)
  • 역량을 꾸준히 발전시켜 알짜배기가 되었을때 핵심역량이 된다.
  • 경쟁우위의 원천이다.
  • VRIO 분석
  • 핵심역량을 대상으로 그것이 경쟁우위인지 분석
    • 평가 요소
      • Valuable
        • 기회를 활용하고 위협을 극복할 수 있게 해주는 역량
      • Rare
        • 희소성
      • Costly to Imitate
        • Historical - 역사성
        • Ambiguous cause - 모호성
        • Social complexity - 사회적 복잡성
      • Nonsubstitutable
        • 전략적으로 동등한 위치에 있는 것이 없음.
  • Value Chain analysis - 가치사슬 분석
  • 기업 활동을 슬라이스 해서 어느 부분이 경쟁우위인지 경쟁자와 비교를 통해 파악
    • 원자제 수준에서부터 최종 소비자까지의 과정을 대상으로 각 단계를 차트로 풀어해쳐야 한다.
    • 분석 목표
      • 생산의 각 단계가 가치 창출하는데 어떤 기여를 하는지 분석 가능하게 해준다.
      • 사업부수준의 전략 수립에 큰 도움을 준다.
    • 아래 구성 요소들(기업 내부 활동)을 경쟁사의 그것과 비교해 우열을 판단해야 한다.
    • 구성 요소
      • Primary activities - 주활동
        • Inbound Logistics - 내부 물류
          • 원재료 저장, 수송, 재고 관리
        • Operations
          • 원자재가 최종 산출물이 될 때까지의 활동
        • Outbound Logistics - 외부 물류
          • 제품 배송 등…
        • Marketing and sales - 마케팅, 세일즈
        • Service - 서비스
          • 제품의 가치를 유지하고, 강화하기 위한 활동
      • Support activities - 보조활동
        • Procurement - 조달
          • 원자재 같이 생산에 직접적인 관련이 있는 것 말고, 다른 부수적인 것들 Ex. 창고 구매, 공장 부지 구매
        • Technological development - 기술 개발
          • RnD …
        • Human resource management - 인적자원관리
          • 종업원 채용, 승진, 교육
        • Firm infrastructure - 인프라

          • 가치사슬 전반의 활동들을 지원하는 활동들

            Ex. 회계, 자금조달, 법적 자문, 정부와의 관계

    • 하나의 기업에 다양한 최종산출물이 있다면, 가치사슬은 다양하게 병렬 구성될 수 있다.

      • 예시

        

• 1. 경쟁 우위 파악
• 1. 전략적 경쟁력 파악
• (보너스) Outsourcing
  • VRIO 분석을 기준으로 주, 보조 활동에서의 자원, 역량의 부족을 극복하기 위해 Outsourcing하는 것을 고려할 수 있다.
  • 잡다한 것을 외부 전문가에게 맡기고, 경영진은 그저 경영에 집중할 수 있게 해주는 효과
    • 외부 인력은 밥먹고 그것만 하신 분들이기 때문에 적절히 사용하면 매우 효율적일 수 있음
  • Outsourcing의 장점
    • 내조직을 개편하기 않고도 그 역량을 활용하는 것이 가능
    • 사람 뽑고 장비를 샀는데 철수해야 하는 상황에 대한 위험을 감수하지 않아도 된다.
    • 위와 같은 곳에서 목돈을 쓰지 않아도 되기 때문에 다른 곳에 투자하는 것을 고려할 수 있다.
  • 절대로 OutSourcing하면 안되는 분야
    • 해당 분야에서 기업이 핵심역량을 발전시킬 수 있을 것으로 생각되는 분야
    • 해당 분야에서 새로운 역량과 경쟁우위를 발생시킬 수 있을 것으로 예상되는 분야

토막정리 - VRIO 와 핵심역량, 경쟁우위

• VRIO의 4가지 criteria의 효용에 대해 중구난방으로 설명되어 있어 한번 짚고 넘어가고자 한다.
• 핵심역량
  • 4가지 평가 요소 중 1개라도 충족된다면 이는 핵심역량이라고 할 수 있다.
• 경쟁우위
  • Valuable, Rare, Costly to Imitate가 충족되는 핵심역량
• 지속가능한 경쟁우위
  • Valuable, Rare, Costly to Imitate, Nonsubstitutable 모두 충족되는 핵심역량

4. Business-Level Strategy - 사업부 수준 전략

• 개요
  • 특정 제품 시장에서 핵심역량을 어떻게 사용하여 경쟁우위를 달성할까 누구에게? 무엇을? 어떻게?
  • Key Issues
    • Who will be served? Market Segmentation - 어떤 시장에 들어갈 것인가?
      • Characteristics of consumer markets
      • Characteristics of industrial markets
    • What needs those target customers have? 고객이 원하는 것이 무엇인지?

    • How those needs will be satisfied by the strategy?

      그것을 어떻게 줄 것인지?

  • 기업들은 고객과 소통할 수 있는 모든 경로에 대해 매니징 하여 고객 중심적이 되어야 한다.
  • 경쟁우위
    • 경쟁사에 비해 더 많은 경제적 가치를 창출할 수 있는 능력
    • 이익 = 가격 - 비용
      • 가격 - 제품/서비스에 대해 소비자가 느끼는 혜택
      • 비용 - 제품/서비스 제공에 투여된 전체 비용
    • 이익 증대방법 1: 가격 향상
    • 이익 증대방법 2: 비용 절감
  • 전략의 종류
    • 모든 생산 과정에서 다음 2가지 전략중 하나를 선택하여 이익을 향상시킬 수 있다.
    • 원가 절감 전략
    • 제품 차별화 전략
  • 전략의 전개 범위
    • Broad Scope - 넓은 범위의 시장
    • many market segments
    • Narrow Scope - 좁은 범위에 집중
    • 많은 기업들은 시장에 접근 할 때, 조심스럽게 좁은 범위에 집중하고, 작은 범위에서 역량을 강화한 뒤 확장하는 전략을 선택한다.
• 3가지의 사업부 수준 전략

  • 개략도

    

    • 여기엔 5가지의 전략이 나오지만, 결국 다음 3가지로 줄일 수 있다.
  • Cost Leadership - 원가우위 전략
    • 보통 표준화된 제품에서 사용하는 전략이다.
    • 원가를 낮추어도 충분한 기능을 제공해야한다.
    • 특정 파트 한 곳에서 비용을 줄이는게 아니라 생산 전반에서 비용 절감을 이루어야 한다.
    • 활동 예시 - 가치사슬 기준으로..
      • Inbound Logistics - 대량구매, 후방 통합
      • Operations - 규모의 경제
      • Outbound Logistics - 전방 통합
      • Marketing and sales - 제품 군마다 광고하지 않고, 기업 이미지 관련 광고
      • Service -
    • 전략의 효용 -포터의 5 forces 를 기준으로…
      • 원가 우위 전략은 신규진입자의 진입을 막을 수 있다.

      • 공급자 교섭력을 낮추게 한다.

        박리다매 - 가격인상 억제, 내가 중요한 고객이 된다.

      • 구매자 교섭력을 낮추게 한다.

        훨씬 낮은 가격으로 상품 판매 → 경쟁자 사망 → 시장 독점 → 가격인상

      • 대체재의 위협을 낮춘다.

        대체재와 가격 차이가 적을 수록 대체재의 매력도 하락

      • 경장자의 위협을 낮춘다.

        가격 경쟁 정책은 굉장히 터부시되기에 같은 가격에 판매하지만 원가가 낮다 → 이윤극대화

    • 비용우위 전략이 위협받는 상황들

      • 기술의 엄청난 혁신으로 시장이 분리가 되어버리는 상황

        CD → mp3 (CD가 아무리 싸도 mp3 시장은 못 넘본다.)

      • 경쟁자가 나의 원가절감 핵심역량을 모방했을 때
      • 원가절감에 집중하느라 고객 니즈 동향을 놓쳐버림
  • Differentiation - 차별화 전략
    • 제품과 서비스 전반에서의 차별화
    • 차별화된 서비스(제품)를 합리적인 가격에 제공하는 전략
    • 판매 증대 뿐만 아니라 고객 충성도 제고에도 도움을 준다.

    • 활동 예시 - 가치사슬 기준으로..

      주의!: 고급 브랜드의 경우 가치사슬 1곳에서라도 결함이 있다면 전반적 서비스 이미지, 만족도가 동반 하락할 위험이 있다.

      • Inbound Logistics - 와인 - 무진동 차량 수송
      • Operations - 맞춤 생산
      • Outbound Logistics - 새벽배송, 당일배송
      • Marketing and sales - 고급 브랜드의 고객 맞춤 프로모션 생일선물
      • Service - 리콜 서비스
    • 전략의 효용 -포터의 5 forces 를 기준으로…

      • 차별화 전략은 신규진입자의 진입을 막을 수 있다.

        신제품은 나의 차별화 제품보다 뛰어나야 한다. 시장내 내 기업에 대한 고객 충성도가 높다. 차별화 제품에 대한 전환비용이 형성되는 경우가 많다.

      • 공급자 교섭력을 낮추게 한다.

        원래 마진이 높았기 때문에 인상분을 수익으로 감내하는 것이 가능하다. 고객 충성도가 높으면 원가 상승분을 고객에게 떠넘기는것도 가능하다.

      • 구매자 교섭력을 낮추게 한다.

        다른 제품의 만족도가 떨어지기 때문에 잘 이동하지 않는다. (충성도)

      • 대체재의 위협을 낮춘다.

        충성도가 높기 때문에 대체재를 웬만해선 고려하지 않는다.

      • 경장자의 위협을 낮춘다.

        충성도가 막아준다!

    • 차별화 전략의 위기상황
      • 비용우위 제품과 가격격차가 너무 커질 때
      • 고객의 삶의질 향상에 도움 되지 않는 방향으로의 차별화
      • 너무나 앞서나가 고객 니즈 형성이 안된 차별화
      • 차별화 요소의 모방이 너무 쉬운경우
  • Focus - 집중화 전략
    • 특정 세그먼트 내 고객을 대상으로 재화나 서비스를 제공
    • 2가지 타입의 포커스 전략
      • 원가우위 전략
      • 차별화 전략
    • 수행 내용
      • 특정 선호도가 있는 고객들을 대상으로 서비스
      • 영업의 주활동과 부수활동의 품질을 높여 특정 세그먼트 고객들에게 만족감을 선사
    • 포커스 전략이 적절한 시장의 특징들
      • 거대기업은 작은 세분시장을 놓칠수도 있다.
      • 넓은 시장에서 경쟁할 여력이 없는 경우
      • 좁은 시장에 모든 역량을 쏟으면 경쟁사보다 효과적으로 변화에 대응가능
      • 기업이 가진 자원을 보다 직접적으로 가치사슬에 연동하는 것이 가능하게 되어 경쟁 우위를 형성하기 용이
    • 포커스 전략의 리스크
      • 저가정책이 횡횡한 시장에서 경쟁할 경우 시장에서의 손실은 영업 실적에 그대로 반영
      • 거대기업이 버린줄 알았던 시장이 알고보니 벼르고 있던 시장이더라…
      • 넓은 시장범위를 갖는 경쟁사의 제품이 내 포커스 시장까지 커버가 가능한 상황
      • 세분시장내 고객의 니즈와 범용적? 시장의 니즈와 유사해 대체될 수 있는 겨
  • Integrated Cost Leadership & Differentiation Strategy
    • 원가우위 전략과 차별화 전략을 동시에 수행하는 전략
    • 낮은 원가를 들여 좋은 품질의 제품을 생산

    • 리스크: 둘다 추구하다가 이도저도 안될 위험이 크다.

      Stuck in the middle

5. 전략그룹과 경쟁역학

• 개요
  • 경쟁분석이란?
    • 외부환경분석의 구성요소중 하나로 경쟁사들과 어떻게 경쟁할지에 대한 전략을 정하기 위해 필요하다.
    • 직접적으로 경쟁하는 기업들에 대한 분석을 의미한다.
    • 경쟁자의 행위(Action, Responses)에 대한 profile을 작성하여 경쟁환경에서의 기회와 위협을 발견하여 전략 수립에 도움을 줄 수 있다.
  • 용어정리
    • 전략그룹
    • 같은 산업내 동일한 전략을 사용하는 그룹
    • 경쟁사 분석의 단위

    • 경쟁역학

      상대의 전략(Action)에 대한 경쟁기업들이 대응(Responses)의 역학

  • 분석요소
    • Future objectives - 미래 목적
    • Current strategy - 현재 전략
    • Assumptions - 산업에 대한 기업의 관점
    • Market commonality - 시장 공통성
    • Resources & Capabilities Similarity - 자원 유사성 ← Value Chain Analysis
  • 상기 분석 요소에 대한 정보를 수집하여
    • 경쟁사를 이해하고
    • 상대방의 전략과 전술적 Action, Reaction을 예측한다.

• Strategic Group Analysis - 전략그룹 분석

  내가 속한 산업에서 나와 비슷한 전략을 사용하는 그룹을 분석

  • 목적: 산업 내 직접 경쟁자를 파악하고, 경쟁사의 Action & Recation 예측을 통해 구체적 기회와 위협을 파악.
  • 전략그룹
    • 전략그룹내 기업간 경쟁은 매우 치열하다.
    • 같은 산업 이더라도 전략그룹이 다르면 5 Forces 의 영향력이 다르다.
  • 이동장벽 동일 산업 내 전략그룹간에는 이동장벽이 존재, 자신이 속한 전략그룹의 포지션이 좋다면 내 산업으로 신규진입을 막는 이동장벽을 세울 수 있다.
  • 분석 방법 - 전략집단의 도표화
    • 경쟁사간 중요 차이점을 드러내는 수평축, 수직축에 사용될 주요 전략적 차원을 식별하여 그것을 기준으로 산업내 여러 경쟁사들을 좌표평면에 배치
    • 축으로 선택된 차원들간 상관관계가 낮아야 한다.

    • 예시

      

  • 전략그룹 분석의 효용
    • 어떤 전략그룹의 기회와 위협에 대한 정보를 토대로 다른 전략그룹으로 이동하는 등 전략 선택 가능
    • 경쟁사의 경쟁 포지션
    • 산업그룹내 또는 산업 그룹간의 경쟁 강도
    • 산업내 다양한 전략집단의 잠재수익률
    • 분석대상 기업의 경쟁포지션에 대한 정태, (약한)동태적 정보 제공
  • 전략그룹 모형의 한계

    • 동일한 그룹내 기업간 성과 차이에 대한 설명이 어렵다.

      포터의 기존 입장이던 동일산업내 동일성과 → 전략그룹 내 동일성과 but not 전략그룹내 기업간 성과차이 설명 x

    • 정태적이다.

      5 forces model과 마찬가지로 산업의 역동성을 간과하여 미래의 변화에 대한 예측은 제공하지 못한다.

• Competitive Dynamics Analysis - 경쟁역학 분석

  특정 제품시장에 참여하는 모든 직접 경쟁기업들 간에 보다 유리한 시장 위치를 획득하기 위한 Action & Response 에 대한 역학을 분석 - 전략그룹 내 기업들도 분석가능

  • 개요
    • 시장에서 기업의 action은 경쟁자의 response를 발생시킨다.
    • action과 response는 핑퐁처럼 계속 주고받아진다. = competitive battle

    • Action의 계획 수행에 있어 고객 뿐만 아니라 경쟁사의 response에 대해 염두해야 한다.

      → 경쟁사에 대한 정확한 분석이 전제되어야 한다.

    • 내가 속한 산업환경과 경쟁의 속성, 경쟁사의 특성을 고려하여 결정되어야한다.

  • Action에 대한 Response 를 하기 위한 조건

    다음 3가지 모두 충족되어야 Response 가 나타난다.

    • Action에 대한 인지
    • Action에 대한 Response 동기
    • Response 를 할 수 있는 역량
  • 분석을 위해 수집할 정보

    • Market Commonality - 시장 유사성

      각각의 경쟁사와 직접 경쟁하는 market의 수

      → 나와의 경쟁을 여러 시장에 걸쳐서 하는 기업의 경우 반응의 강도, 즉시성이 높다.

      • 시장 유사성이 높은 경쟁자는 내가 어떤 시장에서 취한 Action에 대해 해당 시장 뿐만아니라 나와 경쟁하는 다른 시장에서도 내가 Action을 하기 전에 선제적으로 response를 취할 확률이 높다.
      • 일반적으로 상대방이 공격적으로 Action을 하는 경우는 적지만, 만약 공격적인 Action이 들어올 경우 적극적인 대처를 보인다.
      • 일반적으로 가격 경쟁과 같은 출혈경쟁 보다는 신제품 출시, 품질 향상 등 으로 이어지는 경향이 크다.

      • Mutual forbearance - 상호 자제효과

        역설적으로 동지애 같은게 생겨서 사소한 Action을 묵인하는 등 경쟁강도가 낮아지는 효과

        

      • Multipoint Competition - 다시장 경쟁
        • 기업간 둘 이상의 시장에서 라이벌 관계를 유지하는 경우로 의도적으로 이런 포지션을 취하기도 한다.
        • 다양한 제품, 지역으로 진출하는 것은 상대기업에 대한 즉각적인 경쟁력 확보를 용이하게 하고 범위의 경제 구축에 도움을 준다.
        • 상호자제효과 또한 기대할 수 있어 경쟁강도를 줄이고, 시장 점유율 유지에 도움을 준다.
        • 주로 과점경쟁기업간 발생한다.(두 기업이 높은 점유율을 갖는 경우)

    • Resource similarity - 자원 유사성

      기업의 자원과 역량의 양과 속성이 경쟁사의 그것과 유사할 경우

      → 경쟁기업이 나와 높은 자원 유사성을 가질수록 반응의 강도, 즉시성이 높다.

      • 나와 유사한 자원과 역량을 보유한 경쟁사 → 유사한 강, 약점 보유. 유사한 전략 구사
      • 유사도가 높을수록 상대방의 action & response에 대한 awareness가 높다.
      • 직접 경쟁사의 자원 유사도가 낮다면, 나의 action에 대한 상대의 response가 늦다. → 자원획득, 자원개발… 등 거쳐야 한다.
  • 경쟁사의 Action & Response 의 예측

    • 시장 유사성, 자원 유사성과 경쟁강도의 관계

      

    • Market commonality, Resource similarity는

      Awareness, Motivation, Ability 에 영향을 미친다.

    • Resource similarity 와 Awareness, ability 는 비례
    • Market commonality와 motivation은 비례
• (보너스) First-Mover Advantage - 선점 우위
  • 수명주기의 초기에 먼저 진출하여 First mover advantage를 확보하는 것이 유리한 분야가 있다. (아닌 분야도 있다는 뜻!)
    • 이런 분야에서 FMA는 AAR 확보에 매우 중요한 요인으로 작용한다.
  • First mover Disadvantage가 작용할 위험이 높은 분야로 섣부른 진출은 위험하다. 나는 개척만하고 뒤 따르는 Fast Follower 가 이익을 챙기며 날 넘어설 수 있다.
  • First mover advantage 가 유용한 분야의 3가지 특성
    • 학습곡선 효과가 큰 분야
    • 자원선점효과가 큰 분야
    • 전환비용형성이 유리한 분야
  • 통상적으로 First mover가 되기 위해서는 혁신역량과 함께 지속적인 R&D 및 제품 생산 유통만 구축에 필요한 충분한 자원 이 필요하다.
• (보너스) First-Mover Disadvantage - 선점 열위
  • Late mover가 선도자의 선점우위를 빼앗아 가는 경우
  • Second mover는 first mover의 action에 대한 imitation을 통해 성공적인 response

  • 성공적인 second mover은 너무 빨리 response 하지도 않지만 → 선도자의 action에 대한 충분한 분석

    너무 느리게 response 하지도 않는다. → 선도자에게 mistake 를 수정할 시간이나 충성도 확보를 위한 시간을 주지 않음

  • 선점 열위의 위험은 시장이 급격한 기술적 발전이 있는 경우, 기술에 대한 수요가 아직 형성되지 않은 시장의 경우 위험이 존재한다.

  • second mover의 시간-수익 곡선

    

• (보너스) Co-opetition - 협력적 경쟁
  • 겉보기엔 피터지게 싸우지만 내부적으로는 요소요소에서 서로 협력을 하는 관계
  • 일반적으로 불필요한 비용소모를 줄이기 위한 협력으로 나타난다.
  • 이렇게 절감한 비용은 핵심역량분야의 경쟁력 향상에 투자된다.
  • 한 쪽이 더 많은 이익을 취하는 경우, 내 이익 여부와 관계없이 Co-opetition 관계는 중단된다.
• (보너스) 경쟁우위 확보에 대한 통합적 관점 (I/O + RBV)

  • 외부환경 분석과 내부역량 분석이 둘다 되어야만 {경쟁자분석, 전략그룹분석}의 정밀도 향상.

    → 효율적 대처 방안 마련.

  • 즉, 포터나 바니나 어느 한쪽의 관점에서만 분석하고 전략 수립하면 안된다!

6. Corporate-Level Strategy - 기업수준 전략

• 기업수준전략이란?
  • 기업이 경쟁우위획득을 위해 어떻게 개별 사업부들을 관리하고, 그렇게 해서 어떻게 더 많은 역량과 가치를 발생시킬지에 대한 전략
  • 기업수준의 확장전략의 3가지 축
    • 수직 통합
    • 지역적 확장
    • 수평적 확장
  • 기업수준의 전략이 추구하는 것:
    • 각 사업부의 가치를 개별적으로 평가해 더한 합보다 그것을 한데 묶는 기업의 가치과 월등하다. → 각 사업부의 시너지를 고려해 그것을 극대화하도록 사업 포트폴리오 조정
• 다각화의 종류
  • 개요
    • 다각화: 기업의 포트폴리오에 새로운 산업을 추가하는 것.
    • 고려할 점
      1. 어떤 산업의 어떤 시장에서 기업이 경쟁할 지.
      2. 기업이 갖는 내부적 역량과 처한 외부적 기회를 어떻게 활용하기 위해 새로운 산업을 포트폴리오에 들일 때 그것을 (사오든, 육성하든) 조성하는지.
  • 다각화의 종류
    • 낮은 수준의 다각화
      • 구분
        • 단일 사업
          • 전체수익의 95%가 한 사업부에서 창출됨
        • 주력 사업
          • 95% ~ 70%의 수익이 한 사업부에서 창출됨
      • 단점 하나의 사업부가 흔들리면, 기업 전체에 문제가 생긴다.
      • 장점
        1. 경험, 노하우가 축적된다. → 원가 우위, 차별화
        2. 자원가 역랑의 집중 → 효율성을 높일 수 있다.

        3. 경쟁우위 축적 → 환경 변화에 반응할 수 있다.

           but. 너무 한 산업에 집착하여 변화를 거부하는 경우

           → 오히려 민첩한 대응이 어려울 수 있다. Ex) 소니의 cd player 집착 (핵심 경직성)

    • 중간 ~ 높은 수준의 다각화
      • 구분
        • Related constrained - 관련 다각화 ( $\simeq$ 집약적 다각화)
          • 한 사업부가 70% 미만의 수익 담당.
          • 각 사업부들은 자원을 공유
          • Ex. 하선정 (김치, 반찬, 장)
        • Related linked - 확장 다각화 ( $\simeq$ 확산된 다각화)
          • 한 사업부가 70% 미만의 수익 담당.
          • 각 사업부들은 자원을 공유하지만, 상대적으로 느슨하다.
          • Ex. 디즈니 (스크린, 영화, 상표권 콜라보)
    • 아주 높은 수준의 다각화
      • 비관련 다각화
        • 서로 자원을 특별하게 공유하지는 않는다.
        • 한 사업부에 문제가 생겨도 다른 사업부는 영향을 받지 않는다.

    다각화의 전략	기존 제품	신제품
    기존 시장	시장 침투 전략 → 시장 점유율, 사용 빈도 증가	제품 개발 전략 → 새로운 기능 → 제품 라인 확장
    신시장	시장 개발 전략 → 지역적 확대, → 새로운 세분시장 진출 Ex. 보톡스: 치료약 → 미용품	관련 다각화, 비관련 다각화 → 실패위험이 매우 높음

• 관련 다각화
  • 실행 동기로 분류한 방법 들
    • 범위의 경제 달성
      • 달성 방법

        • 행위 연관성

          가치사슬의 활동 공유 (활동상 공통점)

          • 단점: 공유되는 가치사슬에서 발생한 문제는 두 사업 모두에 영향을 준다.
          • Ex. 간편식 사업부 , 조미료 사업부 → 배송 통합

        • 기업수준의 연관성

          핵심 경쟁력, 기술을 사업간 공유 (역량이 다른 유닛에서 활용되고, 발전할 수 있을 때)

          • 습득이 어렵거나 오랜시간이 걸리는 역량 또는 자원을 공유하는 것.
    • 시장 지배력 향상
      • 시장 지배력은 다음 두 상황일 경우 발생한다.
        • 생산 비용을 경쟁자보다 낮출 수 있을 때
        • 경쟁자보다 높은 가격을 책정하는 것이 가능할 때 (차별화된 가치 제공)
      • 획득 방법
        • 경쟁 범위 확대
          • 경쟁자가 꽉잡고 있는 시장에 진출하는 방법
          • 경쟁자의 주 활동 지역으로 진출하는 방법
        • 수직 통합
          • 후방 통합
          • 전방 통합
          • 위험성
          • 사업의 복잡성이 증가 → 효율성 하락, 관리 비용 상승
          • 자원의 유연성이 하락 → 외주하면 될것을 목돈들여 내껄로 만들었으니…
          • 전방에 속하는 산업의 생산량 감소 또는 품질 하락은 후방의 산업에 직격.
• 비관련 다각화
  • 방법들
    • 내부 자원 배분의 효율성 제고하는 방법
      • 실행 원칙
        • 각 사업부의 실적을 신뢰성 있게 평가할 수 있어야 한다.
        • 외부에 공개되지 않는 사업에 대한 부정적 정보들을 이용해 철수나 매각 등의 자원 재배치를 결정해야 한다.
    • 다른 기업을 인수하고, 구조 조정하는 방법
      • 시장에 나와있는 기업을 싼 값에 사서 구조조정해서 되팔기 (론스타 -외환은행)
      • 산업 수명주기가 성숙산업에 들어간 기업, 기술기반 산업이 아닌 기업을 대상으로 할 때 위험이 적다.
      • 기업의 가치 중 인적자원의 차지 비중이 높을 경우 회사가 이리저리 바뀌면, 인적 자원들이 회사를 떠나버릴 수 있기에 그런 기업은 시도하기 어렵다.
  • 얻을 수 있는 것 (동기) - 재무적인 인센티브
    • 외부적 인센티브
      • 반독점 규제 회피
        • 돈은 쌓여가고 관련 다각화를 하기엔 반독점법에 저촉될 경우
      • 세법
        • 이익잉여금을 배당하면, 주주들은 배당금 중 막대한 양을 세금으로 뜯긴다.
        • 배당하지 말고 잉여금을 기업가치를 올리는데 쓰는게 좋다는 판단
    • 내부적 인센티브
      • 사업부의 퍼포먼스가 저하
        • 내가 주력하는 산업이 수명이 다해가는 경우
        • BUT. 퍼포먼스가 낮으면, 다각화 동기가 높으나 다각화를 서포트할 자금이 부족해 다각화 속도 저하, 초기 성과가 나오지 않는다고 섣부른 철수 등의 선택을 할 위험
      • 미래 현금흐름 안정화 현 사업이 유망하지 않은 경우 유망한 산업으로 진입할 필요
      • 시너지 향상, 리스크 감소
        • 관련다각화로 사업부간 결합이 높은 경우 산업이 침체되면 기업이 죽는다.
        • 관련 분야로 다각화 하다간 기존산업도 죽고 나도 죽을 리스크가 있을 경우 리스크 회피를 위해 비관련 다각화 실행.
  • 그 외 실행 동기 - Managerial Motives
    • Agency Theory VS. Stewardship Theory - 대리인 이론과 청지기 이론
      • Stewardship Theory 오직 기업의 미래를 위해 자신의 커리어가 위험해도 옳은 결정을 하는 경영자
      • Agency Theory 당장의 커리어와 이익을 위해 기업의 미래보다 사익에 도움되는 결정을 하는 경영자 (기회주의적)

    • 경영자가 무리하게 사업확장을 하고, 자신의 신사업 영향력을 볼모로 이사회 주주들에게 자신의 고용안정과 연봉 상승을 요구 (퍼포먼스를 고려하지 않고, 과도한 확장

      

7. Strategic Acquisition and Restructuring - 전략적 인수합병과 구조조정

• Mergers and Acquisitions - M&A (합병, 인수)
  • Merger - 합병
    • 동등한 관계로 두 기업이 통합되는 것
    • A + B = C
    • 일반적으로 두 기업의 임직원들 모두 기존의 업무를 유지하고 해고되지 않는다.
    • 두 기업의 경쟁력이 시너지를 일으킨다고 기대하여 시장에서 인수보다 더 선호된다.
  • Acquisition - 인수
    • 한 회사가 다른 회사를 구매하여 그에 따라 경영의 권한을 가져가는 것
    • A + B → $A_B$
    • 일반적으로 인수 당하는 기업들의 경영진은 해고된다.
• 인수합병의 동기
  • Increased Market Power - 시장에서 경쟁력 확보
    • 기업의 성장과 시장에서 선도자가 되기 위해 M&A 가 진행되기도 한다.
    • 인수합병으로 인한 시장 경쟁력 상승의 동인
      • 경쟁자보다 더 양질의 제품을 판매할 수 있을 때
        • by 수평적 인수합병
      • 경쟁자보다 가치사슬에서 소모되는 비용이 적을 때
        • by 수직적 인수합병
      • 기업의 전체적인 규모와 자원, 역량이 경쟁에 도움이 될 때
        • by 관련 인수합병
    • Horizontal Acquisitions - 수평적 인수합병
    • 같은 산업 내 경쟁기업을 인수하는 방법
      • 수평적 인수합병의 효용
        • 즉각적으로 시장 점유율 증가하는 효과 - (경쟁자를 흡수한 상황)
        • 막강한 점유율을 바탕으로 공급자, 구매자 교섭력 증가
        • 진입자에게 경고로써 작용 (막강한 경쟁상대와 대결을 무릎쓰고 진입할것인가?)
      • 규모의 경재를 달 성할 수 있을 뿐만 아니라 가치사슬이 유사하여 추가적인 비용 감소, 시너지 또한 기대 가능. But. 너무 유사하면 시너지가 없다. (크라이슬러, 다임러)
    • Vertical Acquisition - 수직적 인수합병
    • 전방산업 or 후방산업을 인수합병
      • 구매자 or 공급자 교섭력을 제거할 수 있다.
      • 가치사슬에 활동을 추가하여 추가적인 경쟁력 확보를 모색할 수 있다.
      • Ex. 아람코의 S - Oil 인수
      • 공급자 교섭력 제거
      • 우수한 원유 공급으로 차별화
    • Related Acquisition - 관련산업 인수합병
    • 일치하진 않으나 연계성이 높은 산업의 기업을 인수합병
      • 공통적 요소가 적으면 시너지가 발생하지 않을 수 있다.
      • Ex. 다음 - 카카오 합병 → 시너지 대폭 상승
  • Overcoming Entry Barriers - 신규진입시 진입장볍 극복
    • 인수합병은 시장에 대한 즉시적인 접근을 가능하게 해준다.
    • 해외시장 진출을 위해 해당 국가의 기업을 인수하여 시장진입
      • 해당 국가 정부의 정책에 의해 시장 신규진입이 막힌 경우
      • 신규시장 진출시 내 제품의 수명주기가 연장되는 효과
      • 저렴한 인건비를 활용할 수 있고, 자원에 대한 접근성 제고
  • Avoid cost of New-Product Development - 신제품 개발 비용 회피 & Increased Speed to Market - & 시장 진입 시기 앞당기기
    • 신제품에 대해 개발 비용을 들이지 않고도 즉시 신제품을 생산할 수 있다.
    • 공장짓고 무하고 하다간 선점자우위가 없어지는 급박한 상황에 일단 인수
  • Lower Risk Compared to Developing New Products - 신제품 개발의 위험을 줄일 수 있다.
    • 내가 잘 아는 분야의 기업을 인수하는 상황이다.
    • 관리자의 입장에선 잘 알고 있는 기업을 내 포트폴리오에 넣는게 부담이 적다.
  • Increased Diversification - 다각화
    • 다각화를 쉽고 빠르게 하는 방법이다. - 돈을 대가로
    • 관련다각화와 비관련다각화 모두 인수합병으로 가능하다.
      • 관련분야 기업의 인수가 비관련 분야의 인수보다 성공확률이 높다
      • 산업에 대한 이해도가 높고, 따라서 대상 기업에 대한 이해도도 높기 때문
  • Reshaping the Firm’s Competitive Scope - 기업의 경쟁 범위 재구축
    • 기업의 재무적 상황에 악영향을 주는 극심한 경쟁을 줄일 수 있다.
    • 기업이 한 산업에 과도하게 의존하는 것을 바꿀 수 있다.
    • 기업이 주력으로 경쟁하는 분야를 바꿀 수 있다.
  • Learning and Developing New Capabilities - 새로운 역량을 학습, 개발
    • 현재 가지고 있지 않은 역량을 획득할 수 있다.
      • 기술적인 역량
      • 기업의 지식베이스 확장
      • 기업의 관성 쇄신
    • 기업은 이를 위해 완전히 같지 않으면서도 연관되고, 상호 보완적인 산업의 기업을 인수해야 한다.
    • Ex. 한국 콜마 - CJ 헬스케어 인수 ⇒ 컨디션 (숙취해소음료) 국민은행 - 알뜰 통신사 인수 ⇒ IT 서비스 제반지식 획득
• 인수합병시 문제점
  • Integration Difficulties - 통합의 어려움
    • 서로 다른 두 회계 시스템을 통합하는 어려움
    • 신규편입된 회사의 관리자들을 어떻게 처리할지
    • 서로 다른 업무 문화를 일체화 하는 것
    • 인적자원들이 이탈하는 것
  • Inadequate Evaluation of Target - 상대 기업에 대한 몰이해
    • Due Diligence - 타겟의 실사
    • 기업의 상태 파악을 서류상으로만 하면 실제와 갭이 크다. → 실사가 필요하다.
      • 인수뒤 예상되는 추가비용
      • 기업문화의 차이
      • 인수가 세금에 미칠 영향에 대한 조사
      • 재무적, 시스템적 통합에 들어가는 추가비용
    • 인수시 기업가치를 과대 계산할 경우 과도한 대가를 지불하게 된다.
    • Ex. 캐터필러 - 중국의 중장비회사 중국 진출을 위해 현지 기업을 실사 없이 인수했다가 막대한 부채 떠안게 되었다.
  • Large Extraordinary Debt - 타겟 기업의 막대한 부채
    • 부채가 큰 기업은 인수가 어렵지 않으나 인수 뒤 감당해야 할 책임이 크다는 단점.
    • 인수 뒤 파산에 대한 위험이 증가
    • 부채 증가로 신용도 하락 → 이자율 상승
    • 부채를 감당하느라 장기적인 플랜을 세우는 것이 어려워진다.
      • RnD를 등한시하게되거나
      • 인적자원개발을 등한시하게되거나
  • Inability to Achieve Synergy - 시너지가 발생하지 않는 경우
    • 보유 자원들이 함께 사용될 때 더 큰 가치를 갖게 되는 것을 시너지 라고 한다.
  • Too much Diversification - 이미 과도한 다각화가 진행된 경우
    • 사업 분야의 과도한 복잡성은
    • 성과 분석 난이도 상승
    • 관리 비용 상승
    • 시너지 하락 을 가져온다.
    • 어디서 역량이 발생하는지, 어디에 결함이 있는지 등 전략수립에 필요한 요소들을 파악하기 어렵게 한다.
    • 경영자가 문제해결을 어떤 전략을 통해서가 아니라 금융으로만 하게 될 수 도 있다.
      • 경영자가 고안한 퍼포먼스 향상 전략의 활용기회

      • 기업 내부에서 자체적으로 역량개발할 기회

        위 두가지 모두 놓치게 된다.

  • Managers Overly Focused on Acquisitions - 경영자의 인수합병에 과도한 집중
    • 경영자가 인수합병 이외에도 신경 써야 할 것이 많은데 인수합병에 과도하게 몰입하여 경영자 능력의 기회비용 발생, 원래 할일에 집중하지 못하게 된다.
  • Too Large - 기업이 과하게 거대해지는 경우
    • 관리 계층 증가 → 기업을 통제하는 비용 상승
    • 보고체계가 증가한다. → 관료주의적 조직이 된다. → 유연성, 기민성 저하
    • 혁신 역량이 감소한다.

• 성공적 인수의 속성과 그 결과

  속성	결과
  인수 회사간 핵심사업에서 자산, 자원의 상호보완성이 있는 경우	시너지 가능성과 경쟁우위에 의한 기업 강점이 유지된다.
  우호적 인수시	인수에 낮은 프리미엄이 지급되고, 빠르고 효율적인 통합 가능
  목표 기업의 (재무, 문화, 인적자원)에 대한 효율적인 실사 진행과 평가시	과도한 인수 대금 지급을 피할 수 있고, 강한 상호보완효과를 일으킬 수 있다.
  인수 기업이 재정적으로 여유가 있는 경우	기업의 인수를 빠르게 진행하고, 비용적 지출을 줄일 수 있다.
  합병기업이 낮거나 중간 정도의 부채 비율을 유지시	낮은 자금조달 비용(이자) 낮은 파산 위험, 부채와 관련된 불리한 거래를 피할 수 있다.
  인수기업이 지속적인 R&D와 혁신을 유지하고 강조할 경우	시장에서 장기적인 경쟁우위 유지
  인수기업이 변화에 따른 유연성과 적응을 잘 관리할 경우	빠르고 효율적인 통합으로 시너지 제공

• Restructuring - 구조조정
  • 개요
    • 인수 합병으로 거대해진 조직을 구조조정 하는 것. (선택과 집중, 경쟁범위 조정)
    • 인수전략 실패 후 사업의 재조정
    • 기업이 산업에서 퇴출할 때도 사용된다.
    • 두가지 전략
      • Downsizing
      • Downscoping
  • Downsizing
  • 순한맛
    • 일부 사업을 제거하는 것
    • 기업의 종업원, 사업단위(가치사슬 행위) 축소
    • Downsizing 동기
      • 발생비용 절감을 통한 수익 향상
      • 조직에서 경쟁력없는 파트를 도려내 효율적인 조직으로..
  • Downscoping
  • 매운맛
    • 사업부를 제거하는 것
    • 기업의 핵심 사업과 관계없는 사업부를 매각하거나 분리설립하는 것
    • 내가 경쟁력이 있는 사업에 집중할 수 있게 된다.
    • Downsizing이 동반된다.
    • 능력없는 경영진을 솎아내는 효과
    • Divestiture(매각, 분리) 의 5가지 종류
      • Spin-off (분리설립)
        • 회사의 일부를 분리하여 새로운 회사를 만들고, 주주들에게 새로운 회사의 주식 교부 → 모회사의 자본은 변동하지 않는다.
        • 기업의 자회사 또는 사업부를 독립 기업화
        • 핵심사업과 기타사업을 나눠 역 시너지 제거, 위험 축소, 경영의 독립성과 효율성 향상
      • Split-off (분할설립)
        • 원래 주주들에게 기존주식을 새로운 주식으로 교환할 권리 제공 → 원 회사의 자본 감소
      • Carve-out (분리공개)
        • 분할해서 주주들에게 주식을 나눠주지 않고, 새로운 주식을 일반투자자들에게 공모 → 모회사에 자본조달 → 기존 주주들의 반발이 클 수 있다.
        • 모회사에 신규자금유입 발생
      • Sell-off (분리매각)
        • 사업부를 분리해서 매각하여 모회사에 자본조달
      • Voluntary burst-up (완전매각)
        • 독립된 법인으로서의 존속을 포기하는 퇴출전략
        • 어떻게 해도 안되는 사업이니 그냥 포기

8. Global Strategy (International Strategy) - 국제화전략

• 개요

  • International Strategy - 국제화 전략이란?

    → 국내시장이 아닌 다른지역으로 제품이나 서비스를 판매하는 전략

  • 글로벌 전략을 추구하는 전통적인 이유
    • 해외시장으로의 확장 자체가 새로운 기회를 창출하는 요소로 작용하기 때문
      • 제품수요 증가의 잠재성
      • 자원의 안정적 수급 (노동력, 원자재, 인프라)

      • 제품 수명주기의 연장

        Ex. 러시아 - 초코파이, 도시락

        미국 - 비비고 만두

  • 국제화 전략으로 인한 제품 수명주기 확대 과정
    1. 국내에 신제품 출시
    2. 국내시장 성장, 해외 수출 시작
    3. 해외 시장의 경쟁자들과 경쟁
    4. 해외에서 생산 시작
    5. 해외시장 제품의 표준화 완료, 인건비등 여건이 좋은 곳에서 생산 본격화 → 원가우위
       • 개략도

       

  • Liability of foreignness - 외국인 비용
    • 글로벌 전략을 실행하는데 장애요인
    • 외국인 비용상쇄가 안될 경우 글로벌 전략을 사용하면 안된다!
  • Regionalization - 지역화 (권역화)
    • 넓은 시장 보다는 특정 지역에 집중하는 전략
    • 해당 지역의 문화, 법률, 사회적 불문율 등에 대해 더 상세한 이해 가능
  • 글로벌 전략이 주는 추가적인 효과

    • 신제품에 대해 시장에 공개하여 반응을 살피고, 피드백을 받을 기회 제공,

      → 추가적인 지적 자산 형성 → 혁신 동력

    • 이렇게 얻어진 혁신은 잠재적 초과이익과, 또다른 혁신의 밑거름이 된다.
    • 본국 경제가 안좋아지더라도 해외 시장에서의 수입이 있기에 안정적
  • 글로벌 전략이 발생시킬 수 있는 문제
    • 지리적 특성이 다른 해외시장 진출은 불확실성을 높힌다.
    • 관리의 복잡도가 본국에서의 확장보다 더 가파르게 증가, 관리비용 또한 마찬가지
• 글로벌 전략의 이점
  • 시장 점유율 증가
  • 투자 수익률 증가
  • 규모의 경제와 학습효과를 통해 추가적인 비용 절감
    • 단순히 생산 뿐만 아니라 마케팅, RnD 에서도!
    • 각 나라 시장 진출 경험은 다른 새로운 나라에 진출하는데에도 도움이된다.
  • 지리적 이점 획득
    • 인건비 절약
    • 원자재 수급 용이

    • 해당 지역에서만 접근 가능한 중요 고객 획득

      But!. 지리적 이점은 영원하지 않다. → 인건비는 계속 상승, 원자재 또한 고갈 가능

• 국제화 전략의 최전선에 있는 사업부 수준 전략
  • 사업부 수준에선 일반적인 전략을 사용한다. → 비용우위, 차별화, 집중화된 비용 우위, 집중화된 차별화…
  • 본국에서 독점적 우위를 갖는게 중요하다.
    • 최전선에 서있는 사업부가 외국인 비용을 상쇄할 수 있도록 자원, 역량적 지원을 해주어야 한다.
    • 다양한 국가에서 활동하는 기업의 경우 기업의 국적에 대한 각인이 희미해서 외국인 비용이 낮아질 수 있다.
• 국제화 전략에서 기업 수준 전략
  • 두가지 조절 요소
    • 각국의 개별 회사의 독립성
      • 유연한 대처
    • 본사의 통제력
      • 본사의 강력한 통제력
  • Multidomestic strategy - 시장 맞춤형 전략 Global Integration: Low | Local Responsiveness: High
    • 문화 생활양식의 차이가 확고할 때 사용
    • Strategic Business Unit (SBU)의 의사 결정에 큰 영향을 받는다.
    • 각 지역 시장 맞춤형 서비스, 제품 제공
    • 지역간 독립적 사업체
    • Ex. 유럽 각국의 문화적 차이로 인한 각국 기업체의 독립적인 전략
  • Global strategy - 글로벌 통합전략 Global Integration: High | Local Responsiveness: Low
    • 각 사업체들은 상호 의존적인 관계
    • 규모의 경제가 극대화된다.
    • 지역시장을 초월한 표준화
    • 국가간 자원공유가 전략의 핵심
    • 전략은 본사가 통제
    • 지역시장의 환경변화를 일일이 대응하기 어렵고 오래걸린다.
  • Transnational strategy - 초국가 전략 Global Integration: High | Local Responsiveness: High
    • 유연함, 효율성 둘다 추구하는 전략
    • 최고의 수익을 얻을 수도 있지만, 매우매우 어렵다.
    • 본사의 높은 통제력, SBU의 높은 반응성의 황금 밸런스를 잡아야 한다.
• Entry Mode의 6 Types
  • Exporting - 수출 직접수출 - 해당 지역에 제품 유통목적의 자회사 설립 간접수출 - 수출 관련 전문기업을 통해 위탁판매
  • Licensing - 라이센싱
  • 현지 시장 파트너에게 생산 기술, 브랜드를 대여 → 낮은 비용, 낮은 위험, 적은 통제, 낮은 수익
  • Strategic alliances - 전략적 제휴
  • 현지 파트너와 합작투자
  • Acquisition - 현지기업 인수
  • 해당 시장에 대한 빠른 접근
  • 높은 비용, 복잡한 협상, 문화적 차이를 극복한 통합 문제
  • New wholly owned subsidiary - 자회사 설립
  • 복잡하고, 높은 시간과 비용이 들고, 위험이 높다.

  • 가장 높은 수준의 통제력과 가장 높은 AAR 잠재성

  • 진입전략의 일반적인 흐름

    Step 1. 처음 진입 할 경우 수출로 시장의 반응을 살피기

    Step 2. 라이센싱으로 시장이 요구하는 사항들을 파악하기

    Step 3. 전략적 제휴를 통해 시장에서의 영향력을 넓히기

    Step 4. 지적 자산이 상당히 축적될 수 있고, 시장이 유망하고, 본사의 통제가 필요하다고 판단되면 자회사 설립

• 글로벌 전략의 2가지 리스크
  • Political Risks - 정치적 리스크
    • 해당 지역 정부의 불안정
    • 타국과의 전쟁, 내전
    • 공산화, 정치 불안정으로 기업 자산이 국유화 될 가능성
  • Economic Risks - 경제적 리스크
    • 해당 국가의 환율, 화폐가치 등락

    두 위험은 상호의존적으로 정치적 위험은 경제적 위험을 불러오고 그 반대도 가능하다.

• 글로벌 전략의 한계
  • 본사 통제 비용이 증가
  • 기존 시장과 원재료 접근성의 차이, 숙련도 차이 등으로 관리의 어려움
  • 정치적 문화적 차이를 극복해야 하는 어려움
  • 자국 정부와 대상국 정부간 관계 변동의 영향

9. Corporate Governance - 기업의 지배구조

• 개요

  • 지배구조란?

    조작의 전략적 방향, 성과를 결정하고 통제하는데 사용되는 이해관계자들의 관계 → 전략 수립, 실행, 피드백에 영향을 미친다.

  • 흔히 주주와 경영자간 충돌을 조정하는데 활용되는 시스템이다.
  • 지배구조의 필요성
    • 기업의 성장으로 기업이 복잡해질 수록 {설립자, 소유자}로 하여금, 소유와 경영 두가지를 동시에 하는 것이 어려워진다.
    • 현대 기업은 소유와 경영의 분리 주주의 수익청구권, 위험부담 - 소유 계약된 전문 경영인의 의사결정 - 경영
• Agency problems - 대리인 문제
  • 경영자가 주주의 이익증대를 위해 일하지 않고, 개인의 이익을 위해 일하게 될 때 발생한다.

  • 주주는 경영자보다 정보, 통제권한이 부족하다.

    → 경영자를 통제하는 것이 어렵고, 통제에 많은 비용이 발생한다.

  • 경영자의 기회주의적 행위에 대한 대응방법
    • 대리인문제는 경영자의 기회주의적 행위에 기인
    • 지배구조와 통제 메커니즘을 활용해 대응할 수 있다.
  • 대리인 비용
    • 경영자의 기회주의적 행위를 막는 지배구조와 통제 메커니즘에 들어가는 비용
    • “대리인 비용 < 경영자의 기회주의적 행위가 발생시키는 비용”이 사용 전제조건
    • Ex. 감시위원회를 만들었으면 그들의 운용비용
• Governance Mechanisms
  • Internal Governance Mechanisms
    • Ownership concentration - 소유권 집중(대주주)
      • 거대한 주식을 가진 대주주들은 경영자의 일거수일투족을 감시하는 역할을 자발적으로 충실히 수행

        • 기업의 장기적 성과 향상에 도움위 되는 쪽으로 의사결정 유도

          but. 기관투자자의 경우 단기적인 성과향상을 더 선호 ← 견제 필요

      • 아예 이사회에 들어가서 직접적인 영향력을 행사하려 할 수도 있다.
      • 연금 펀드나 뮤추얼 펀드 등이 기관투자자가 될 수 있고, 이들은 효율적이지 않은 경영자에 대한 좋은 통제 수단이다.
      • 소액주주들이 뭉쳐서 자신들의 목소리를 내어줄 대리인을 선출할 수 있다. (주주 행동주의)
        • 이들은 기관투자자들의 영향력을 견제하는 역할을 할 수 있다.
    • Board of directors - 이사회 운영
      • 이사회는 소유주의 이익을 위해 막강한 권한을 갖고 기업을 감시하고, 통제할 수 있다.
      • 이사회는 기업 내부자 이기 때문에 정보에 대한 접근성이 높다.
      • 하는일
        • 조직의 업무 관리 감독
        • 경영자에 대한 보상과 징계
        • 경영자의 의사결정에 도움될 지식 지원
        • 경영자의 기회주의적 행위 방지
      • 구성
        • Insiders - 내부자
          • 경영자의 입김이 막강하게 작용할 수 있다.
          • 기업내 높은 위치의 경영진들로 구성
        • Related Outsiders - 관계된 외부자
          • 경영자의 입김이 작용할 여지가 상당하다.
          • 기업에 소속되진 않았으나 여러 경로로 회사와 업무 연관이 있는 사람
          • Ex. 법률, 세무사
        • Outsiders - 사외이사
          • 경영자의 입김이 거의 닿지 않는다. → 굉장히 강력한 경영자 통제가 가능하다.
          • 법적으로 사외이사 구성 비중을 일정 이상으로 강제하는 규정이 있다.
      • 이사회가 효과적으로 활동하기 위해선…
        • 이사진의 출신배경을 다양한 분야로 한다
        • 회사 내부 통제체계나 회계체계가 강력할 수록 좋다.
        • 이사진의 성과 측정을 더 신뢰성있고, 객관적으로 할 수 있는 방안 마련
        • 이사회 의장의 자리를 기업 내부자가 아닌 인원이 차지할 경우 → CEO 입김이 의장수준에 닿아 버리면 이사회 전체가 마비될 수 있다.
    • Executive compensation - 경영자 보상체계
      • 종류
        • Salary - 급여
        • (Short-term) bonuses - 성과급
        • Long-term performance incentives
          • Stock Options - 스톡옵션 → 일반적인 거래가보다 훨씬 낮은 가격에 일정량의 주식을 교환할 수 있는 기회 특정 경영성과 달성시 행사할 수 있게 된다.
      • Stock Option 의 한계점
        • 스톡옵션 행사 가격을 너무 낮게 설정한 경우 → 너무나 막대한 성과급
        • 경영자가 스톡옵션 행사로 막대한 주식을 획득해 대주주가 될 경우 일을 못해도 쫒아내기 어려워진다.
        • 경영은 못했는데 단지 경제 환경이 좋아서 성과가 잘 나왔을 경우에도 보상을 받을 수 있게된다.
  • External Governance Mechanisms
    • Market for corporate control - 시장의 영향력
      • 적대적 인수합병의 위협
        • 대부분의 적대적 인수합병은 타겟 기업의 성과가 부진할 경우 일어난다.
        • 인수 대상기업의 경영진은 대부분 교체되기 때문에 경영자는 이를 매우 두려워한다.

      • 인수합병 방어전략

        | Defense strategy | Category (분류) | Popularity among firms (기업의 선호도) | Effectiveness as a defense (효과성) | Stockholder wealth effects (주주의 선호) | | — | — | — | — | — | | Poison pill (독소조항) | 예방적 | 높음 | 높음 | 긍정적 | | Corporate charter amendment(정관변경) | 예방적 | 보통 | 매우 낮음 | 부정적 | | Golden parachute | 예방적 | 보통 | 낮음 | 신경안씀 | | Litigation (인수불복 소송) | 대응적 | 보통 | 낮음 | 높음 | | Greenmail (시장주식 고가매입) | 대응적 | 매우 낮음 | 중간 | 부정적 | | Standstill agreement (불가침 협정) | 대응적 | 낮음 | 낮음 | 부정적 | | Capital structure change | 대응적 | 보통 | 중간 | 때에 따라 다르다 |

        • Poison pill - 독소조항
          • Ex. 기존 주주들에게 훨씬 싸게 주식을 발행
        • Corporate charter amendment 정관 변경
          • 인수를 어렵게 하는 조항들 정관에 추가
        • Golden parachute
          • 인수시 경영진이 짤리더라도 상대가 막대한 보상을 지급하는 계약 조항
        • Greenmail
          • 시장에 풀린 주식을 고가에 재매입한다고 주주들에게 공지
          • Standstill agreement 전략과 동시에 실행되어야 한다.
        • Standstill agreement
          • 주주들에게 특정기간동안 자사 외에 다른 외부인과 주식 매매를 하지 말라는 협정
• (보너스) 독일의 Governance Mechanism
  • 독일의 경우 소유경영인이 상당히 많다.
  • 기관 투자자들의 영향력을 제한하기 위해 기관투자자들이 보유할 수 있는 지분의 한도를 15%로 설정하였다.
  • 직원들로 구성된 감독위원회
    • 감독위원회가 경영진을 감독하는 구조로되어있다.
    • 감독위원회는 강력한 통제권을 갖는다.
• (보너스) 일본의 Governance Mechanism
  • 일본 문화의 영향으로
    • 의무를 중시
    • 개인보단 우리
    • 개인의 의견보단 다수, 사회의 컨센서스
  • 그룹내 각 사업부들의 연대가 매우 강하다.
  • 기관투자자의 영향력이 매우매우 막강하다.

10. Organizational Structure - 조직구조

• 개요
  • 조직구조는 다음을 지칭한다.
    • reporting relationships, procedures
    • control, autority, decision-making process
  • 효과적인 조직구조의 장점
    • Stability - 안정성
      • 업무의 지속성, 일관성, 예측가능성과 연관이 있다.
    • Flexibility - 유연성
      • 외부에 기회에 기민하게 대응할 수 있게 해준다.

      $\therefore$ 안정성 & 유연성의 밸런스를 잘 맞추어야 한다.

  • 전략과 조직구조의 관계
    • 과거엔 전략이 조직구조를 리드한다고 생각했으나 최근엔 상호영향을 준다로 변함

    • 조직 특성에 의해 전략을 바꾸어야 할 때도 많다.

      $\therefore$ 전략을 수립하고, 조직을 구성하되 조직의 상태를 체크하며 전략을 수정해야 한다.

• Organizational Controls
  • 목표를 위해 수행한 행동의 결과와 목표와의 간극을 찾고, 그것을 줄이는 행동들.
  • Two types of Controls
    • Strategic controls - 전략적 통제
      • 차별화 전략을 추구하는 기업에서 주로 사용된다.
      • long-term goals 에 집중하는 통제

      • RnD 등 차별화 전략의 수행들은 획일적이거나 정량적인 평가 방법이 적절하지 않다.

        → 정성적인 평가 기준이 필요하다.

    • Financial controls - 재무적 통제
      • 다각화 정도가 큰 기업, 비용우위를 추구하는 기업에서 주로 사용된다.
      • short-term goals에 집중하는 통제
      • 회계를 기반으로 정량적인 평가를 한다.
  • 자신의 전략과 시장에서의 포지션 등 특성을 고려하여 두 Control 방법들의 배합을 적절히 해야 한다.
• 기업의 성장과 전략
  • 전략이 실행되면 → 조직의 성장 단계에 따라 각각에 적합한 조직구조를 디자인 하여 기존의 자원과 역량을 이동, 분배하여야 한다.
  • 기업의 성장 과정
    1. First by volume
    2. Then by geography
    3. Then integration (vertical, horizontal)
    4. Finally product & business diversification
  • 성장 단계의 3가지 분류
    • Simple Structure
      • 소유경영자가 모든 의사결정권한을 갖고, 관리 감독도 직접한다.
      • 집중화 전략, 소규모 사업부 수준의 전략이 수행되기 적합한 조직구조이다.
      • 커뮤니케이션이 원활하고 복잡하지 않은 정보체계가 구축되어있다.
      • 겪게될 성장통
        • 복잡성, 협력 관련 문제가 발생하기 시작한다.
        • 투자를 유치하게되며 경영과 조직구조 관련 문제들이 발생한다.
        • 소유경영인이 직면할 문제점
          • 조직 운영관리의 경험이 부족하다.
          • 복잡해지기 시작한 조직을 운영하기 시작하며 운영 효율성이 낮아질 수 있다.
    • Functional Structure
      • 소유경영자가 CEO가 되어 기업의 피 고용인이 된다.
      • 조직의 형태가 기능적 파트로 나뉘고 파트마다 매니저가 생긴다.
      • 파트 예시
        • 생산
        • 마케팅
        • RnD
        • 회계
        • 인력관리
        • 기술
      • 겪게될 성장통
        • 각파트 매니저는 자신의 파트에 온전히 전념하며 분야에 전문성이 늘지만, 다른 파트 업무에 무관심해져 파트간 소통 저하
        • 이에 따라 협업 시너지 감소 위험
        • 매니저는 이들간 소통을 조율하고, 균형있게 각 파트 의견을 수렴해 적적한 결정을 내려야 하는 막중한 책임을 갖게 된다.
    • Multidivisional Structure
      • 다각화가 진행되는 기업
      • 각 사업부의 매니저에게 권한과 책임을 위임하여 전문적인 지식을 가진 그들의 재량하에 각 사업부 업무가 차질이 없도록 하고, 각각에 맞는 전략을 추구할 수 있도록 해야 한다.
      • 장점
        • 각 사업부 성과 평가에 필요한 정보가 정확해지고, 핵심화 되어 CEO가 의사판단을 원활히 할 수 있다.
        • 본사가 가진 한정된 자원을 훨씬 더 효율적으로 배분할 수 있게된다.
        • 각 파트장에 문책하거나 등의 방법으로 알아서 해결을 지시할 수 있다.
• Functional Structure 성장단계의 전략과 조직 구조
  • 세 가지 전략
    • Cost leadership strategy
    • Differentiation strategy
    • Integrated strategy (both)
  • Specialization - 전문화 정도
  • Centralization - 집중화 정도
  • Formalization - 정형화 정도
  • 예시

    • 집중화된 조직 → 원가우위전략에 적절

      

    • 전문화된 조직 → 특정 전문화 분야 역량 두각 → 차별화 전략 & 보고 체계의 낮은 집중화

      

• Multidivisional Structure 성장단계의 전략과 조직 구조
  • 배경
    • 기업의 지속적인 성공은 제품다각화와 시장다각화를 불러온다.
    • 다각화 정도가 증가하고, 조직이 비대해 질 수록 여러 문제점이 생긴다.
    • 이를 해결하기 위한 조직 구조를 3가지로 구분할 수 있다.
      • Cooperative Form
      • Strategic Business-Unit(SBU) Form
      • Competitive Form

  • Cooperative Form - 사업부간 협력적인 조직 구성 → Related-Constrained Strategy

    

    • 개요
      • 각 사업부간 협력을 핵심으로 하는 구조
      • 관련다각화 전략에 적절하다.
    • 특징
      • 사업부간 수평적 협력이 진행된다.
      • 각 사업부의 경쟁력을 고유하는 것은 범위의 경제를 촉진시킨다.
      • 사업부간 협력을 위해 다음 세 가지 부서를 통합해 운영할 필요가 있다.
        • Strategic planning
        • Human resources
        • Marketing
        • RnD
    • 주의점
      • 각 사업부의 매니저들 간에 직접적인 소통 채널이 있어야한다. → 각 사업부간 공조 원활히 하기 위해 필요

      • 협력적 관계는 성과 측정을 정량적으로 하는 것이 어렵다.

        (협력은 뒷전이고 내 성과만 중시하는 상황이 발생할 수 있다.) → 정성적, 주관적 평가가 필요하다.

  • SBU Form - 사업부 유닛으로 구분된 조직

    → Related-Linked Strategy

    

    • 각각의 SBU는 자신만의 노선을 추구한다.
    • 각 SBU내에선 제품이나 시장을 공유할 수도 있다.
    • 주의점
      • 각 SBU들은 그 안의 세부 부서 간 협력을 통해 범위의 경제를 발생시키는 등 다양한 시너지가 일어난다. → Cooperative Form 처럼 SBU 내의 성과 분석에 정성적인 평가가 이루어져야 한다.
      • 규모가 상당한 기업이 사용할 수 있다.

  • Competitive Form - 사업부간 성과 경쟁을 하는 조직 구성

    → Unrelated strategy

    

    • 비관련 사업을 하는 사업부들을 보유한 기업에 적합한 조직구조
    • 기업내에 한정된 자원을 두고 각 사업부가 누가 더 많이 가져갈 지 경쟁을 한다.
    • 각 사업부간 자원, 역량, 전략의 공유가 일어나지 않는다.
    • 세가지 장점

      • 기업의 유연성 확보

        → 경쟁에서 승리한 사업부가 가진 사업 아이템이 유망하다는 것을 알 수 있고 자동으로 자원이 그쪽에 쏠리게 된다.

      • 자발적인 효율성 증대를 통해 좋은게 좋은거지 등 업무 관성이 사라지는 효과
      • 동기부여 효과
• 해외확장전략을 위한 Worldwide Structure
  • 세가지 해외확장전략에 맞는 세가지 구조

    • Multiodomestic Strategy

      → Worldwide Geographic Area Structure

      • 개략도

        

      • 각 지역 자회사들이 독립적으로 업무할 수 있도록 필요한 모든 부서들을 가지고 있어야 한다.
      • 주의점
        • 내 지역에만 관심이 있고, 다른 사업부의 일에 무관심해 질 수 있다.
        • 본사의 통제 기능이 약해질 수 있다.

        • 각 지역 사업부간 협력이 약해서 RnD 나 Value Chain 공유가 어렵다.

          → 범위의 경제, 규모의 경제가 약하다.

          → 자원의 중복에 의한 비용이 상당하다.

    • Global Strategy → Worldwide Product Divisional Structure

      • 개략도

        

      • 비용우위 전략의 추구에 효율적이다.
      • 글로벌 레벨에서 범위의 경제와 규모의 경제 추구가 가능하다.
      • 원자재 수급을 자회사들 중 해당 원자재 수급이 가장 원활할 곳에서 수행하는 등 효율성도 증가
      • 중앙집중적 지시가 이루어 진다.
      • 본사는 각 자회사 매니저에 대한 직접적인 소통과 통제를 하고, 본사 부서 간, 자회사 간 규정들이 체계화되어 있어 효율적일 수 있다.
      • 효율성을 위해 본사통제하 임시적 TF가 구축되어 돌발 문제 대응가능

    • Transnational Strategy

      → Combination Structure

      • 둘다 추구…